资生堂年来第一位外聘CEO演讲人,

四年半前我加入资生堂，当时就好好地研究了一下公司的招聘制度，尤其注重关键岗位人才的面试环节。四年前我在纽约面试了一位候选人，她把资生堂比作一个睡美人。这位候选人在美妆行业工作多年，她评价资生堂是一家很好的公司，拥有高品质的产品和良好的口碑，不过资生堂却是一个睡美人，不够活跃。接着她说，但自从我执掌资生堂以后，这个睡美人渐渐苏醒了。所以今天，我就想和大家分享一下我们是如何唤醒资生堂这位睡美人的。

在加入资生堂之前，我在可口可乐工作了18年，年初退休的时候，身体和心灵上都备感透支，所以原本打算好好享受退休生活的。

直到有一天，资生堂的一位外部董事突然来找我说：“我们一直在考虑资生堂CEO的继任方案，现在有三位内部候选人和一位外部候选人，但最后我们决定，要聘请那位外部经理人作为资生堂年历史上首位从外部聘请的CEO。”我当时比较震惊，资生堂是一家非常传统的日本企业，现在居然要从外部聘请CEO了，这反映出日本社会也在发生变化。我就问他那位外部经理人是谁。他说：“就是你啊！”

在经过一番思考之后，我决定接受这项挑战。当时我就在想：这是一项使命，我要把这家在日本非常伟大的企业，变成一家真正的全球化企业，让这家企业能够发扬光大至下一个百年。

鱼谷雅彦资生堂总裁兼首席执行官朱民清华大学国家金融研究院院长编辑

混沌大学商业研究团队本文为混沌大学书摘。整理自《未来已来：全球领袖论天下》，本文演讲时间为年11月11日，文内略有删改，中信出版社年3月出版文末混沌君送你三本书，封面图来源于第一财经的《究竟视频》

首先，我想和大家简单地分享一下，在可口可乐工作的18年我都学到了什么。

可口可乐是一家全球化的企业，大家都非常熟悉。这家公司最明显的特征就是，它的品牌影响力巨大。可口可乐的品牌估值为亿美元，占到公司总估值亿美元的40%。所以我在那里学到，市场营销的战略对于拉近和消费者的关系十分关键。

可口可乐遍布全球多个国家，国际化的思维和视野是一条重要的原则，反应速度快和多样化也是关键。

我在可口可乐的18年，曾与公司五任CEO共事：

第一位是从古巴来美国的移民。

第二位是土生土长的美国人。

第三位是以前教数学的澳大利亚人——这有点令人难以置信。

第四位也非常有意思，我非常尊敬他，他出生在北爱尔兰，之后全家搬到了非洲赞比亚，他最开始是可口可乐在非洲的卡车司机，最后成为公司的CEO。

第五位是土耳其人。

遗憾的是，五任CEO都不是女性。不过，虽然都是男性，但背景非常多元。

我刚才说速度非常关键，是因为官僚体系其实是扼杀创新的一个重要因素。我学到的另外一条尤为重要的原则就是，这个世界是属于那些从不满足的人的。作为一家企业，必须不断前进，因为一旦停下来，实际上就在走下坡路了。

学到这些后，年我来到了资生堂。

资生堂：一位“睡美人”

我在回顾资生堂的历史时了解到，年，一位拥有远大愿景的24岁日本人（福原有信）希望把日本的传统文化和西方的科学文化结合起来，所以在年前，他开了一家名叫资生堂的西式药房。而后，在福原信三的主导下，资生堂正式从药房转型为化妆品公司。

“资生堂”是什么意思呢？它其实源自中国古代《易经》中的“至哉坤元，万物资生”，含义为孕育新生命，创造新价值。

这一名称正是资生堂公司形象的反映，将东方的美学及意识与西方的技术及商业实践相结合，将先进技术与传统理念相结合，用西方文化诠释含蓄的东方文化。所以从一开始，资生堂就和中国文化有着千丝万缕的联系。

资生堂的创始人留下了三条非常重要的原则。

原则一：让产品说话，这意味着需要有质量和创新。

原则二：让一切丰盈起来，化妆品的精髓就在于要让消费者产生情感，这就要求有创造力和设计能力——资生堂的创始人早在多年前就这样说了。

原则三：企业要做到国际化、全球化。

资生堂第一任社长福原信三（左）

资生堂的诞生地（右）

可以说，这些原则就是资生堂与生俱来的DNA。

今天来看，化妆品仍然是我们的主营业务，与此同时，我们还横跨了包括香水、餐饮、个人护理、零售等细分市场，在日本做到了第一。如果从个人护理细分领域来看，我们在全世界排名第六，当然个人护理不是我们的主业。而如果单看美妆产品，资生堂的排名会更加靠前。

资生堂在个国家，共有名职员，近60%的销售额都来自日本境外，资生堂的业务非常全球化。中国改革开放之后，年，资生堂在北京开了一家专柜。作为一家日本化妆品企业，资生堂的行动非常迅速，是最早一批来中国开展业务的外资企业。我们在北京和上海设有生产基地、营销公司、研发中心，在中国的员工总人数将近人。资生堂如今在中国销售21个品牌，未来还会继续增长。

直面问题与挑战

唤醒睡美人要从哪里入手呢？

我当时觉得，最重要的一件事就是要接触一线的员工，去倾听他们的心声，因为这些人是每天和顾客打交道的人，而顾客对于我们是最重要的。美容顾问每天都在忙业务，她们和每天坐在办公室里的员工不太一样。所以，我最开始就去和那些美容顾问聊天，包括跟在中国的美容顾问聊天。我很早就到中国，开始与一线的工作人员对话。有趣的是，美容顾问会跟我说一些非常有战略意义的事。

有一次，一个美容顾问告诉我，她的顾客实在太多了，所以小样根本不够用，但是总部又不愿意给她足够的预算去拿到这些小样。这背后其实就暴露了公司结构的战略问题：总部过度集权，就算是很小的一笔预算也得由总部控制，但是对接顾客的工作是发生在市场一线的，总部和一线员工之间的信任度不够。所以，我立刻就做出了改变，让每个人都得到足够的预算，因为这些一线员工才是最终决策该如何对待顾客的人。

还有一次，我记得非常清楚，一个销售经理在聚会后跑过来跟我说，我们太注重于给各个店做补给了，他发现有个问题，就是当时店里的库存不断堆积，其实应该

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